SCOOP et les réseaux

Les réseaux sont présents partout : depuis longtemps comme moyen d'action commerciale ; à l'intérieur des entreprises ou la tendance est aux unités légères ; dans la société qui voit l'éclatement des structures centralisées. Organisations aux mérites reconnus : on leur doit le développement des régions entières et les grands gagnants du monde économique actuel en font un usage privilégié.

Mais les réseaux requièrent la connaissance et la pratique de règles du jeu spécifiques. De plus, l'environnement d'aujourd'hui place ces structures dans des situations souvent critiques : déferlement des informations par le net, interventions d'acteurs externes éventuellement subversifs.Cette évolution exige des responsables une agilité accrue dans le management d'organisation aux contours et comportements souvent impalpables.

Pionnier de l'accompagnement des structures en réseau, SCOOP apporte à celles-ci depuis plus de 30 ans son aide opérationnelle, en particulier dans les situations très délicates, apparemment inextricables. Notre valeur distinctive : un savoir-faire confirmé par la durée, dans un domaine complexe et stratégique.

Qu'est-ce-qu'un réseau ?

Les réseaux sont souvent liés à des époques troublées dans lesquelles ils ont joué un rôle de défense clandestines. C'est une de leur caractéristiques : des liens informels, voire occultes, tisses sur un fond de solidarité.

Cela ne veut pas dire pour autant que les réseaux sont surtout des machines de guerres ou des instruments de subversion. Ils sont depuis longtemps une forme d'organisation à vocation économique ou sociale. Il est vrai que le développement fulgurant des réseaux sociaux engendre sous nos yeux des phénomènes nouveaux encore difficiles à comprendre, à prévoir et à gérer.

Néanmoins certaines bases semblent durables et permettent de clarifier les situations et d'affiner une ligne de conduite globale.

Deux constantes : un pilote et un réseau

Le pilote est l'organisme qui donne le sens stratégique et la force d'impact. C'est en quelque sorte le catalyseur des ressources du réseau. A ce niveau on trouve des experts qui ont le gout et le temps de réfléchir à long terme, des coordinateurs et des assistants de l'action terrain, et l'on dispose de moyens permettant des opérations d'envergure. Cette fonction de pilote est couramment assurée dans les sièges ou des services de coordination.

Le réseau est un dispositif de forme éclatée permettant de mettre en œuvre simultanément en plusieurs endroits un ensemble d'actions avec une adaptation souple au terrain. C'est cette intelligence locale qui optimise l'action et fait la différence compétitive. A ce niveau on rencontre des gens directement concernés par la pratique des opérations et confrontés quotidiennement aux conditions de faisabilité. Les détails clés retiennent toute leur attention, de même que des besoins particuliers non pris en compte dans les traitements de masse. Cette fonction de réseau est assurée par de petites unités disséminées sur le territoire selon le besoin et la vocation du métier pratiqué.

Force du pilote et souplesse du réseau sont deux qualités complémentaires qui donnent à ce type de structure son mérite particulier. Mais en supposant réunis ces deux éléments de base, il reste à trouver la manière de gérer cet ensemble relativement complexe. Des forces contraires y cohabitent et peuvent à tout moment neutraliser le dynamisme et l'unité d'action attendus. C'est pourquoi le management de réseau est fait d'un certain nombre de pratiques, certaines assez rationnelles comme la gestion de projet, d'autres plus intuitives et subtiles dans les rapports humains, individuels et collectifs, où la confiance est un registre particulièrement important.

Le partenariat

Impossible d'enseigner quelque chose sans le vivre soi-même. C'est au nom de ce principe que SCOOP a toujours voulu appliquer en interne et avec ses clients les règles du fonctionnement en réseau. Dans un réseau, les types de relation entre les acteurs changent : du hiérarchique avec des niveaux bien distincts, on passe à des rapports d'égal à égal plus courants. Dans un tel contexte relationnel, ce qui règle le jeu, c'est la crédibilité et l'estime réciproques.

Cette ligne de conduite, nous la traduisons – dans les programmes qui nous sont demandés – en projets communs entre les entreprises clientes et nos équipes. La crédibilité se fonde alors sur les résultats obtenus ensemble, jaugés d'après les critères qui ont été définis, ensemble aussi, au début des programmes.

En fin de parcours, l'évaluation, faite en commun à la lumière de ces critères, permet de voir si l'action a été conforme à l'attente. Pour étalonner plus sûrement nos actions, nous introduisons dans nos collaborations une démarche qualité appliquée à chaque phase. Gage de notre réussite : notre relation avec un client donné se renouvelle de fait sur plusieurs programmes de collaboration successifs.